A  WBECS 10.  anniversary Summit webes előadás sorozatának leg elején szúrtam ki ezt az előadást a  címe alapján.

Stanier mondanivalója közvetlenül kapcsolódott saját életeseményeim értékeléséhez és coaching tevékenységeim leggyakoribb projektjeihez. Alábbi soraim az előadás érdekes elemei és saját tapasztalataim ötvözete.

A  kérdés, hogy amikor coacholunk, akkor előbb-utóbb ráérzünk-e, hogy az ügyfél feladatát könnyűnek, vagy nehéznek találjuk. Aztán ha eddig eljutunk, akkor milyen folyamatot válasszunk.

Stanier egy három egységből álló folyamatot javasolt.

1.Coaching attitűd

A  coach adekvát hozzáállása a ‘concious concent’, ami a tudatos egyetértés, együttérzés, vagyis a  konszenzus viselkedési formája. Más szavakkal: az érzelmi intelligenciás megközelítés.

Ha ez megvan, akkor tudjuk empatikusan szemlélni az ügyfél helyzetét, szempontjait.

Hogy miképpen célszerű ezen a  mezsgyén haladni, az a concious concent mellett a  könnyű, vagy nehéz változtatás eldöntéséhez még nem elég. Alap dilemma, hogy kinek mit is jelent a könnyű, vagy a nehéz változtatás. Egy bizonyos akadály az egyik embernek csak egy félméteres hasadék átugrását jelenti, a  másik azt szakadéknak látja és neki sem fut.

Fontos ehhez egy saját élményünket, eseményünket elővenni, és ott megfigyelni a  folyamatot, a megküzdést, rezilienciát, erről egyébként szó is esett az előadásban.

Nos viszont annak eldöntéséhez hogy egy változás könnyű-e vagy nehéz, arra az az analógia hangzott el, hogy a  könnyű változás az az, amikor egy új alkalmazást töltünk le okos telefonunkra, vagy a PC-nkre. A nehéz váltás az ahhoz hasonló, amikor egy új operációs rendszert kell letöltenünk, és megtanulnunk.

2. Az adaptálható saját élmény

Ahhoz, hogy eldönthető legyen, hogy egy változtatás könnyű-e, vagy nehéz, a vállalkozó coachnak először egy friss élményt kell felidéznie korábbi, vagy éppen vége felé tartó élethelyzeteiből.

Ez legyen egy igen nehéz konfliktus, aminek nem nagyon (akarjuk, akartuk) tudni a megoldását, nehezen tudatosítjuk, hogy ezzel komoly dolgunk van, de napról napra benne élünk, halogatjuk, és nem  döntünk.

Ha ezt megtaláltuk, akkor írjunk egy listát, hogy mik az előnyei és hátrányai a  jelen helyzetnek. Mi az ami nyomaszt, mik a késedelmeink, mi az oka ellehetetlenülésünknek, traumánknak.

Másfelől tárjuk fel, hogy a  változtatás után a (valószínűleg ) már célul kitűzött alternatíva milyen nyereségekkel, vagy veszteségekkel járhat. Fel kell mérni az elérhető, a  megváltozott élethelyzet perspektíváit, esetleg előre nem látható veszélyeit, tehát az alternatív mérleget.

3. Összegzés és a döntés, a változtatás menetrendje

A  harmadik lépés lehet e nehéz változtatások kezelésében, hogy felidézzük gondolatban azt a 3 legfontosabb embert, akiktől a  legtöbbet kaptuk vagy tanultunk, vagy a  legnagyobb hatással voltak  ránk és tisztelettel tekintünk fel  rájuk.

Az ő  perspektívájukból is nézzük meg a helyzetet, ennek alapján mérlegeljünk, és ezután hozzunk végkövetkeztetést, majd adjunk menetrendet a folyamatnak.

Aztán persze majd azt következetesen hajtsuk/hajtassuk  végre.

OPCIÓK A  PRAXISBAN

Ezek tehát a nehéz váltások esetei.  A  megoldások nem lehetnek csak módosítgatások, mert az nem több, mint egy új alkalmazás, hanem sarkalatos változásnak kell beállnia, tehát az operációs rendszert kell felülírni.

De térjünk vissza a coaching feladathoz.

A nehéz változtatás kihívása előtt álló ügyfél facilitációs folyamatában kulcs szerepe van egy jó coachnak, aki magasszintű érzelmi intelligenciával  tud hatásos segítséget nyújtani. Törekednie kell az ügyfél agilitását felszínre hozni, hogy az ügyfél gyorsabban lássa át a sűrűn változó helyzeteket, hamar bele tudja élni magát az új, megváltozott struktúrába és könnyebben szabaduljon meg lelki békjóitól.

Célszerű tehát  az ügyféllel folytatott coaching során a fenti forgatókönyvet használni, persze az analóg történetünk említése nélkül. Ez a  módszer lehet a  kialakítandó konszenzus alapja.  Az ilyen eseteknek elkerülhetetlenül vannak harmadik, kapcsolódó résztvevői.

A rendszer szintű változtatások főleg párkapcsolati, szülő-gyermek vonatkozású, munkahely, vagy gyökeres életmód változtatások,  vagy egyéb nehézsúlyú feladatok. Az ügyfélnek számolnia kell azzal, hogy a  kríziseivel való megbirkózás során elkerülhetetlen a  harmadik személyek bevonása, bevonódása. Törekednie kell az asszertív kommunikáció használatára és a  függetlenség fenntartására.

Nehéz elhatározás, nehéz folyamat, de mindenképpen az ügyfél a  projekt tulajdonosa és csak magán tud dolgozni, változtatni.

A  projekt egyéb szereplőinek is ez a változtatás pontosan olyan fontos lehet, és ők a saját perspektívájukból figyelve és cselekedve lehetnek ennek részesei.

Az nagy szerencse, ha ezeknek a feleknek van éppen közös projektjük, és van konszenzus (például egy munkahelyi közösség). De ha nincs, az ügyfélnek akkor is a  saját célkitűzéseit kell érvényesítenie. Ilyenkor lehet, hogy nem lesz win-win szituáció , de törekedni lehet a  semlegességre, és/vagy a veszteségek minimalizálására. Ha tehát nincs szinergia, attól még lehet, és kell hogy legyen olyan megoldás, ami nem okoz valós veszteségeket ügyfelünk  számára.

Végül a  nehéz változtatásnak lehet olyan kimenetele is, hogy ügyfelünk egyértelműen vesztesnek érezheti magát, például azért, mert erején felül hozott áldozatot, talán mindhiába, és csak utóbb tudatosodott benne, hogy az erőfeszítései hiába valóak lehettek. Bár ez valóban fájdalom és veszteség érzet, de ha már felismerte, megértette, feldolgozta, akkor már csak egy lépés van hátra az új, most nyíló ajtó megtalálásához, és új céljainak megvalósítására.

Ezzel együtt ne feledjük, hogy az ügyfél legelső sorban magának tartozik felelősséggel a saját életminőségéért.

Az ügyfélben tudatosítanunk kell, hogy  a sikeres nehéz változtatás realizálása és életvitelszerű gyakorlása után tud csak igazi segítség lenni saját maga és az egyéb érintettek számára.

Egy utolsó, de talán a  legfontosabb kérdés a  folyamat követésében, hogy hol is tartunk a változás, a váltás és a változtatás folyamatában.

Szerintem az igazi fordulópont az attitűd megváltozása. Ezt  követi a szemléletmód, a nézőpont váltás, kialakulnak az új driverek, motivációk és majd ezek vezetnek a tudatos (kognitív), szándékos cselekvő változtatásokhoz.

A  profi coachnak ezeket a  fázisokat érzékelnie kell, és ha tettenéri az átmeneti fázisokat, akkor rá kell éreznie, hogyan változtasson stratégiát az adott fázis optimalizálására.

(Coachok, vigyázat! tartsátok szem előtt, hogy patológiás helyzetben lévőkkel nem dolgozunk, nem terápiázunk! Meg kell éreznünk ezt is!!)

 

Kedves olvasónk, partnerünk!

Nos, ha átgondolod saját (hard change) nehéz változtatásod igényét, és nehezen látod meg a fától az erdőt, akkor szívesen segítségedre lehetünk. Mi már jó pár hard change-en estünk keresztül magunk is, de többen is voltak, akiket ilyen változásokon segítettünk  át.

 

Vár a  Treevision csapata:

J+É+I

Dr. Tábor István coach